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1.市场定位不清晰：企业的市场定位不清晰，企业的发展方向模糊，不能有效地准确定位客户需求，导致无法实现有效的市场开发，从而影响企业的发展。
2.企业管理不到位：企业管理不到位，无法实现有效的决策，没有针对性的管理政策，管理层的决策无法得到有效的执行，导致企业经营效果不佳，发展乏力。
3.资金管理不当：企业资金管理不当，资金投入不合理，导致资金流失，降低企业发展速度，影响企业发展。
4.人员缺乏：企业人员缺乏，缺乏优秀人才，及时培训没有建立起来，以致企业管理人员的技能水平低，无法有效地提高企业的经营效果。
5.技术滞后：企业技术滞后，缺乏创新精神，技术水平低，产品技术落后，无法满足市场的需求，因此影响企业的发展。
6.竞争激烈：企业所处的行业竞争激烈，由于企业错过了发展的最佳时机，无法实现竞争优势，从而导致企业发展受阻。
7.市场营销不足：企业市场营销不足，无法有效地推广企业的产品和品牌，导致企业未能吸引更多的客户，影响企业的发展。
后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。
就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。
其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。
事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”
“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。
广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。
首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。
据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。
其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说：“‘好又多’由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。
在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。
2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。
“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。
上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。‘好又多’如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。”
一位业内人士分析说，“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年，‘好又多’一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就‘好又多’来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”
一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道：“跟‘好又多’做生意很压抑。”
众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障，对于供货商来说，零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点，谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品。
有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠，而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比，也不够严格规范，有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。
“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购，付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠，而‘好又多’这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定，一般能拖就拖。”该供应商说。
据了解，“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款，直到现在仍然未还，远远超过了合同规定，而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万，企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商，“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重，在谈判过程中也更加被动。
一般说来，所有的公司都会在项目管理中争取更好的表现。（换句话说，没有一家公司希望表现很差。）虽然它们都没有明确说出这一点，但是所有公司都知道有效地进行项目管理是很有价值的。
为什么仍有那么多公司在项目管理上表现欠佳呢？有效进行项目管理的诀窍是什么呢？在咨询和培训的时候我对这个问题思考过很多遍，现将它归纳成5个主要原因。看是否能够找出自己所在公司项目管理中存在弊端的原因。
1.高级管理人员认为项目管理是软件措施
与某些管理人员讨论项目管理的时候，他们认为项目管理是当好项目经理所采取的一些措施。实际上，如果它真实一个措施的话，那反而可以说服他们执行这一措施。但是项目管理的很多方面，例如计划的制定和管理，可以采取措施，但是这还不是项目管理的价值所在。项目管理是关于技术和培训方面的，是关于利用合适的程序和训练的，是关于使用人人都理解的通用模板的。别把我的措施用错了地方，显然，软件措施的理解是不恰当的。
许多人认为自己是“实干家”。公司也有同样的倾向。如果要训练自己擅长进行项目管理，则要明白准备过程也是有价值的。如果事前计划好方案（换句话说，你是否在开始前动手之前就知道需要做什么。），管理工作会更有效。我见过很多公司都说它们想进行项目管理，但是不愿意投入必要的时间。没有人愿意花时间进行计划，相反的，大家都是先匆匆入手然后再返工。
繁琐、书卷气和不注重手头的工作是对项目管理方法的普遍批评。有时候这种批评是正确的，因为没有掌握好方法与项目大小之间合适的尺度。但是这不是项目管理的错，而是因为执行项目管理的时候被误导了。如果项目管理的方法执行正确，其效果是明显的。
许多公司都说它们希望进行项目管理，但是实际行动是否如此？举个例子，你刚开始定义一个工作的时候，是不是每个人都说“好”？如果你强行改变管理方式的时候，你的老板是否说“就这么干吧”？你的赞助者是否抱怨你浪费时间？它们之间的联系是普遍的。说是一回事，做又是一回事。
一般而言，大多数公司不知道如何管理文化的转变尤其是项目管理中的文化转变。不能只仅仅是培训员工给他们训话，也不仅仅是买下MS项目给员工培训。这需要长期的多角度的方法来管理文化的转变。其中需要花费大量的人力物力。大多数公司不能长期关注文化的转变，不愿意花任何代价完成这件事情。这样会出现奇迹吗？六个月后，项目管理结束了，公司文化转变也失败了。
1、管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。
2、成功与失败是对立的矛盾体。管理者想要通过管理获取个人绩效与组织绩效，那么必须重视为人与处事的关系。个人工作作风影响着管理的效率与效果。当然，管理学不是成功学，而是一门纯粹的科学。
3、通过调查研究，得出管理者失败的原因有如下几个：
4、一、是感觉迟钝，不好相处，胁迫、威逼。管理者重要的领导技能是人际关系技能，如果管理者处理不好人际关系，那么想要推得工作就会遇到各种抵制与困难。在工作环境特别好时与工作环境特别差时，管理者的胁迫与威逼能产生一定的效果，但是当工作环境一般时，管理者的胁迫与威逼会受到员工们的不满、抱怨与抗议。人们都不愿意受到胁迫与威逼，对强制性的领导风格痛恨。
5、二、是冷酷、不合群、傲慢。管理者如果表现出冷酷、不合群、傲慢言行与性格，必须会使得自己陷于孤立无援的境地。管理者对员工冷酷，员工也会对管理者冷酷，甚至于背后非议与咒骂管理者。不合群的管理者，会让上司、同僚、下属觉得这位管理者高高在上，不可一世，有点恃才傲物的态度。没有人愿意为管理者的傲慢买单。傲慢的管理者容易使人嫉妒，并且容易得罪上司、同僚、下属，反正这样的管理者走到哪里都不受欢迎。
6、三、是背叛人们的信任。人的信任不是一天就能够建立的，罗马城也不是一天能建成的。人与人之间没有信任，就会自觉地触发心理防御机制，时刻提防着对方。正是由于没信任，员工会时刻提防着管理者，并且导致强烈的偏见油然而生。而且无论管理者做什么，员工都会怀疑管理者的动机，都不会心甘情愿地配合管理者的工作。管理者想要顺利开展工作是不能如愿以偿的。信任建立难，摧毁容易。正如建造一座城堡，需要几年时间，而摧毁只需一夜之间即可。
7、四、是野心过大，以自我为中心，玩弄权术。野心是超过自身能力的欲望在膨胀发酵。对权力的欲望与渴望，促使一些管理者对牚控企业最高权力有非分之想。野心带来的是不切实际的欲望追求。以自我为中心的人，往往是自以为是，自以为了不起。以自我为中心的人，大多数人不懂得尊重他人。对权力有极大野心的人，往往会玩弄权术、操弄权柄，造成内讧不断，搞乱企业。
8、五、是行事时不合时宜的表现。一个人有没有能力，看其为人处事。做官只是一时，做人是一辈子。做人做得好的管理者，成功是迟早的;做人做不好的管理者，成功只是暂时的。为人处事要得体，要合时宜。不合时宜的管理者，会被人认为是不懂味的与无能之辈。这合时宜，还跟认时务有莫大的关系。识时务者为俊杰。
9、六、是权力过大，不能代表或组建团队。权力过大的管理者，是两种原因造成的，一种是组织的最高职位的造成的，另一种是独断专行的领导风格造成的。过度集权，是管理者权力过大的母体。独裁者可以成为权力过大的管理者的另一称呼。独裁者是不会把他人的意见放在心上的，更不会倾听员工们的心声。团队建设是管理者的必修课，不懂团队建设的管理者，是不合格的企业领导，注定是要失败的。
10、七、是不会挑选合适的下属。工作任务的落实与执行，都需要强执行力下属去完成。执行力不行的下属，误事的多，成事的少。可用成事不足，败事有余来形容。管理者如果什么事情都亲力亲为，就算是超能力者，也会累死与忙死。所以，管理者需要授权给下属，让下属给他分担工作任务。还需要下属完成各项企业目标。没有合适的下属，工作的完成，目标的实现，组织绩效的提高，都会是一句空话。得人心得天下，失人心者失天下。得人才者得企业，失人才失企业。
